富士康在到内地投资之前，在台湾是一个几百人的小公司，1996年之前，其规模也还不如联想、长虹、TCL、华为等企业，从1996年起每年以超过50％以上的速度高速增长，终成企业巨无霸。

全球员工超过60万人，深圳基地员工37万人。2006年，它销售收入4125亿元人民币，如果算上关联企业的收入，又会增加上千亿元人民币，总销售收入超过5000亿元人民币。它与华为在深圳一路之隔，2006年销售收入是华为的7倍；它做电脑，规模是联想的4倍；它的销售收入相当于内地电子信息百强企业总销售收入的一半。这家企业就是中国内地总部设在深圳的富士康科技集团。而财经作家徐明天所著《郭台铭与富士康》第一次向世人揭示了这家神秘的世界顶尖企业。

后来居上的经典案例

《郭台铭与富士康》一书被列为北京大学100标杆企业案例的开篇之作。北大管理案例研究中心主任何志毅把富士康评价为“后来居上的经典案例”。

《郭台铭与富士康》一书详尽描述了富士康做大做强的历程。

1974年，24岁的郭台铭退役后，与几位朋友合办“鸿海塑料企业有限公司”，承接来自外国的塑料零件订单，注册资本只有7.5万元，是一家非常小的企业。之后，又生产过收音机、电视机零件，到1984年，郭台铭的鸿海一直在生存线上挣扎，年收入未超过亿元。

1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成计算机连接器。在这项业务中，鸿海是先行者之一。1985年，鸿海创立“FOXCONN”品牌，并做出重大的战略决策：专注个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，五年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。这是成就今天富士康集团的起点。

1988年，鸿海在深圳西乡崩山脚下开办了百十个人的工厂，这家名叫“富士康海洋精密电脑插件厂”的企业，是富士康集团的第一个制造“根据地”，也是今天威震世界的全球IT代工冠军富士康科技集团的起点。

1991年，鸿海在中国台湾上市，连接器业务已是台湾第一、亚洲第六。但从规模和实力而言，与竞争对手相比，鸿海都是一位弱小者。当时鸿海年营业额为5.7亿元，而大众计算机公司为12.8亿元，台达电为10.6亿元，都是鸿海的两倍左右。

如果我们从富士康的业务领域来看，除电脑连接器属于先行者外，在其他业务领域中，富士康都是后来者。例如，1995年富士康进入电脑机壳业务，1996年进入“准系统”业务，1999年底进入数码产品连锁经营业务，2000年进入手机业务，2001年进入笔记本电脑业务，2005年进入汽车电子零组件业务和数字内容业务——电影，2006年进入数码相机业务，等等。

由此我们看到，无论是1974年的创业，1985年的专注电脑连接器，还是1988年在深圳建厂，1991年的台湾上市，鸿海或富士康都是一位弱小者；除1983年的进入电脑连接器业务外，富士康在其他业务领域都是一位名副其实的后来者。

特别是，富士康在到内地投资之前，在台湾是一个几百人的小公司，1996年之前，其规模也还不如联想、长虹、TCL、华为等企业，从1996年起每年以超过50％以上的速度高速增长，终成企业巨无霸。

富士康的标杆意义就在于，它是在中国内地成长起来的企业，其起点与现今的中国大多数品牌企业相当，与富士康比较对照，成败得失昭然尽显。

为何是富士康？

做大做强，进入全球500强，是多少中国企业的梦想，为什么默默无闻的富士康走在前面实现了？

是运气吗？非也！《郭台铭与富士康》揭示出20年来面临同样的机会，富士康捷足先登的原因。

其一，认识、把握、引领全球制造业转移的大趋势。包括台湾在内的到内地投资的企业众多，无疑，富士康更充分地顺势而为，充分发挥内地的资源和优势，引领了世界制造业转移的潮流，从而缔造了巨无霸企业的神话。只有在内地幅员辽阔，劳动力资源丰沛条件下，才能成就富士康这样的企业。

其二，对制造业的深刻理解。富士康独创的CMMS模式，是对制造业的独到诠释，饱含了对制造业出神入化的智慧结晶。正是在这种制造思维的指导下，富士康才能从小小的连接器开始，并倾力打造出最基础的模具竞争力，一步步厚积薄发，一举攻占6C产业高地。

其三，郭台铭企业领袖作用。不论何种历史观，企业家对企业的作用都是不可估量的，企业家决定了企业的兴衰成败。郭台铭的眼光、境界、理念、气魄、风范和魅力，可作为成功企业家的典范和楷模，让我们敬仰和学习。

富士康悖论

富士康为什么能够做大做强？《郭台铭与富士康》一书从具体的经营策略和企业发展路径上阐述了富士康的成功之道，呈现出五条企业发展过程中的悖论。

第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品相加，才能做大规模。富士康的产品就几乎涵盖了全部电子行业，电脑、手机、消费电子再到渠道、数字内容和汽车，等等。每一个产品都能做到最大或前几名。但是，中国企业的多元化经营却大多不成功，成功者寥若晨星。

第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在中国台湾，而且伸展到世界各地。每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。中国企业的并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等内地以并购重组起家做大规模的企业，最终却走上了被重组的命运。

第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引中国企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来一系列问题。富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。

第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌，做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康给大家提供的是一个悖论，它没有做品牌，专心为国际大品牌做贴牌，而它却做大做强了。

第五，经过20年的高速增长，中国企业大多出现了这样那样的问题，不少企业家更是纷纷落马。特别是前些年30％、50％、甚至100％的高速增长没有了，出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个“天花板”，的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1000亿营收也是个“瓶颈”，1000亿规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家电子信息企业的增速确实大大放缓。

而富士康从1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50％，规模越大，增长越快，2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50％以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。

作者就是试图解读富士康的这些“悖论”，让中国企业分享其成功的经验和理念。

回归基本面

对照富士康，企业能得到什么样的启示？《郭台铭与富士康》一书也作出了提示：回归基本面。

中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。在过去的20多年里，改革开放的大环境和短缺的市场让中国企业充满机会，步步黄金，可谓“人有多大胆，地有多大产”，只要敢想敢干，敢于冒险，就能做成事。解放思想、观念更新，成为成功的金钥匙。但是，近几年来，明星企业纷纷陨落，以往的高速成长遇到了阻碍，大家左冲右突，价格战、多元化、国际化，十八般武艺都已用尽，甚至已经头破血流，感觉筋疲力尽。

正是在这种时候，一本叫《蓝海战略》的书在企业界受到追捧。企业家们试图沿着这本书指引的方向，脱离竞争激烈的“红海”，奔向没有竞争且高利润的“蓝海”。中国企业还在寻找机会。其实，“蓝海”只是一种幻觉，一种海市蜃楼。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。因此，要摈弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。这就是《郭台铭与富士康》给企业家们的忠告